Estudio sobre CRM

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Número 1 Julio 2004

La correcta implantación de CRM: Qué se requiere para tener éxito en CRM

Resumen ejecutivo de un estudio global sobre CRM
IBM Business Consulting Services
(Primera parte)

En la comunidad global de negocios de hoy en día es bien sabido que ?la correcta implantación de CRM? no es un mantra que deba tomarse a la ligera. Cuando se logra hacer realidad, la correcta implantación de CRM puede afectar y transformar de manera significativa una empresa, ayudándole a crecer con mayor rentabilidad al atender a sus clientes en forma más inteligente. En su máxima expresión, CRM hace mucho más que automatizar un centro de atención telefónica o mejorar un reporte de ventas; CRM puede lograr una transformación cultural, estructural y estratégica de las empresas que acometen el reto de implantarlo correctamente. La correcta implantación de CRM puede hacer que una compañía:

Sea capaz de responder más rápido y de manera más precisa al interactuar con el cliente Esté mejor informada y tome decisiones más inteligentes al momento de ampliar su oferta de productos y servicios Se mantenga ?en sintonía? desde el punto de vista estratégico con las necesidades y valores de su clientela de modo que, al responder a sus expectativas, pueda acrecentar su ventaja competitiva

El problema es que hoy por hoy, a escala global, CRM se implanta correctamente menos del 15% del tiempo. En América, Europa y Asia, 85% de las empresas, grandes y pequeñas, no considera haber alcanzado un éxito pleno con CRM, según una encuesta global sobre CRM realizada por IBM entre más de 370 firmas en diversos giros.

Y es que resulta que implantar CRM de manera incorrecta es mucho más común que hacerlo bien. Para el desencanto de muchas empresas, –desde aquellas que cuentan sus ingresos anuales en miles de millones de dólares y poseen activos que ascienden a US$100 mil millones hasta las pequeñas empresas con menos de US$50 millones en ingresos anuales?CRM aún no cumple con lo prometido en cuanto a metas de ROI que lo hicieran tan atractivo en primera instancia. Más aún, en muchos casos, el cliente todavía no percibe una diferencia decisiva. ¿Por qué? ¿Qué es lo que está ocurriendo?

Lo más importante es que, a los ojos de las empresas, CRM sigue siendo un concepto muy convincente: más de la mitad de las compañías encuestadas considera que CRM tiene un papel relevante para elevar el desempeño. Desde el punto de vista de valor para los accionistas entre 65% y 75% consideran que CRM es importante para lograr un crecimiento en sus ingresos al mejorar la experiencia del cliente, conservar y ampliar las bases de clientes existentes, aumentar los índices de adquisición de clientes nuevos e influir en el desarrollo de nuevos productos y servicios. CRM puede aportar un enorme valor; para cosecharlo, las empresas necesitan lograr un mayor éxito con CRM (ver Figura 1). ¿Qué se está haciendo al respecto? En el 15% de empresas que ya ven los frutos de la correcta implantación de CRM, ¿qué es lo que está determinando el éxito y en qué se diferencian del 20% o 30% que han alcanzado un éxito relativo y el 55% a 65% restante que aún siguen batallando? ¿Cómo se puede reproducir este éxito a fin de mejorar el desempeño de otras empresas en CRM a fin de que el concepto alcance todo su potencial?

Figura 1. La necesidad apremiante de CRM.

Fuente: IBM Business Consulting Services, 2004.

IBM Business Consulting Services decidió explorar las respuestas a estas interrogantes entablando contacto con cientos de ejecutivos de todo el mundo, tanto por medio de entrevistas cualitativas como de una encuesta cuantitativa estructurada que se aplicó a un panel ejecutivo internacional del grupo Economist Intelligence Unit cuya característica esencial es su alto nivel de credibilidad. IBM Business Consulting Services trabajó en estrecha colaboración con un comité de dirección y un consejo consultivo de expertos en CRM de cada de las regiones geográficas para contribuir a garantizar la relevancia que pudieran tener para el mercado las preguntas y los resultados de la investigación. La buena noticia y, al mismo tiempo, el hallazgo más fascinante de este estudio global, es el hecho de que las probabilidades de éxito de CRM pueden mejorar significativamente en una compañía. Una serie de lineamientos claros aplicados durante la implantación de CRM puede elevar los índices de éxito de menos de 15% a más de 70%, y en algunos casos hasta 80% Eso equivale a una probabilidad de éxito entre 55% y 65% mayor, lo que ciertamente constituye una mejoría substancial. ¿Qué tan atractivo resulta el potencial de elevar los índices de éxito del CRM en 55% o más?

Situación hipotética 1: Sector de productos al consumidor

Imagine usted que es una de las mil empresas más grandes del mundo en productos al consumidor que está invirtiendo decenas de millones de dólares en una iniciativa CRM de varios años de duración. Usted confía en que CRM transformará su negocio de ser una organización introspectiva, estructurada a base de silos, con 15 diferentes áreas de ventas, 10 marcas, numerosos sistemas de facturación, una alta desagregación en las relaciones con el cliente y plataformas de cómputo dispares que datan de los años ochenta en una empresa integrada que supere en desempeño a todos sus competidores. A estos niveles de inversión es mucho lo que está en juego, por lo que mejorar sus probabilidades de éxito en 55%, más

Situación hipotética 2: Sector de servicios financieros

Suponga ahora que es un proveedor multinacional de servicios financieros con miles de millones de dólares en activos bajo su control, operando en un gran número de mercados con distintos marcos normativos y contextos culturales. En un entorno donde priva la competencia, muchos de sus principales rivales le llevan uno o dos años de ventaja en prácticas de CRM y ello les permite ofrecer:

Productos y servicios de inversión a la medida, pues pueden ver un panorama completo del portafolio e historial de cada cliente en tiempo real. Funcionalidad de inversión y asesores financieros vía Internet que cuentan con información detallada sobre las necesidades financieras de cada cliente.

Si sus clientes continúan migrando a la competencia al ritmo actual, los activos que su firma administra menguarán considerablemente en los próximos dos años. Una contracción incluso de uno o dos por ciento se traduce en pérdidas multimillonarias y, si resulta que estas pérdidas provienen de sus mejores clientes, el impacto será aún mayor debido a la reducción del potencial de crecimiento futuro. Elevar en 55% la probabilidad de éxito de sus iniciativas de CRM, más que atractiva, es cuestión de supervivencia.

Principales hallazgos del estudio global de CRM

Los hallazgos que se presentan en este documento son muy valiosos porque, con la información adecuada ? conocer los principales factores que determinan el éxito de CRM, así como la contribución y priorización óptimas para el éxito? las empresas pueden planear y guiar el éxito de sus propias iniciativas de CRM. Los resultados que se presentan aquí brindan a los ejecutivos encargados de proyectos CRM información que pueden aprovechar para determinar cuál es la asignación más productiva de recursos, las áreas donde deben concentrar sus esfuerzos y los conocimientos y experiencia que se requieren a lo largo de la implementación de una estrategia de CRM.

•  Las empresas están recurriendo a CRM como un medio para lograr un mejor desempeño financiero y un mayor crecimiento en general. Más de 50% de las empresas considera que CRM es relevante o muy relevante para mejorar el desempeño desde la óptica del valor para los accionistas. Entre 65% y 75% opinan que CRM es importante para lograr un crecimiento en los ingresos.

•  El éxito de los proyectos de CRM puede mejorarse significativamente, de 55% a 65%. La probabilidad de éxito de las iniciativas de CRM puede mejorarse de manera significativa dentro de una empresa para llevarlo de menos de 15% a más de 70% (y en algunos casos 80%) afinando el enfoque y la priorización de pasos clave del enfoque de CRM.

•  Los pasos del esquema CRM que tienen el mayor impacto no son los más caros, sino aquellos que están orientados al factor humano. Los pasos que marcan la diferencia no son los que requieren la inversión más cuantiosa, tales como la implementación de la tecnología o la integración de datos del cliente. Por el contrario, son aquellos que están orientados al factor humano, como por ejemplo la administración del cambio y el cambio de procesos , lo cual constituye una buena noticia para las empresas que están implantando CRM, pues se puede lograr una mejoría substancial en las probabilidades de éxito de CRM por un gasto incremental pequeño (en comparación con el gasto total que entraña la implantación de CRM).

•  Algunos de los factores determinantes para el éxito de CRM son consistentes; otros varían en función de la región geográfica y la situación. Hay dos pasos del esquema CRM que, de manera consistente, son determinantes para el éxito de CRM independientemente de la situación de la empresa: administración del cambio y cambio de procesos invariablemente son diferenciadores o contribuyentes importantes para el éxito. Otros pasos del enfoque CRM son específicos dependiendo de la situación de la empresa y se ven influenciados por factores tales como el entorno competitivo, el marco normativo, la magnitud y alcance del proyecto y el punto de partida de la empresa.

•  La implantación transfronteriza de CRM implica economías de escala para las multinacionales. Las empresas multinacionales pueden aprovechar economías de escala en algunos planes del programa CRM, como por ejemplo los que se refieren a la integración de datos/información y los planes para el cambio organizacional asociado a CRM. Otros aspectos del programa, en cambio, deben ser abordados a nivel local, como por ejemplo los planes relativos a temas culturales y los planes relativos a cuestiones normativas (impuestos, derecho laboral y restricciones legales).

•  La asignación adecuada de recursos, áreas de enfoque y experiencia/conocimientos mejora en gran medida el impacto de los factores determinantes para el éxito. El conocer la dificultad, frecuencia de ejecución y contribución al éxito de cada uno de los pasos del esquema CRM es de gran utilidad para que el ejecutivo pueda planificar el éxito de CRM mediante una identificación de:1) la asignación más adecuada de recursos humanos, tiempo y dinero, 2) las áreas focales que requieren atención especial, y 3) cuándo y dónde se requieren determinados conocimientos y experiencia.

•  La propiedad de CRM dentro de las empresas hoy en día está, en gran medida, en el lugar equivocado. Casi tres cuartas partes de las compañías cuentan con programas CRM que son propiedad de una división, por ejemplo Mercadotecnia, Ventas, TI o Atención al Cliente; tan sólo una cuarta parte de las empresas le ceden la propiedad de CRM al Corporativo, a un equipo ejecutivo a nivel de la alta dirección que abarque varias divisiones y unidades de negocios dentro de la empresa. Y sin embargo, el estudio demuestra que cuando el Corporativo asume la propiedad del programa CRM, la probabilidad de éxito se incrementa entre 25% y 50% en comparación con otros modelos de propiedad.

•  En más del 35% de las empresas, la alta dirección de hecho está obstaculizando el éxito de CRM porque lo considera como algo útil, pero no crítico. Los resu ltados del estudio indican que el hecho de que la alta dirección considere a CRM como algo crítico o estratégico es un factor que contribuye al éxito global de CRM. Considerar a CRM como algo útil, no crítico, de hecho va en detrimento del éxito porque el mensaje que envía dentro de la empresa es que CRM no es algo prioritario.

•  Una de las razones por las que no se logran cristalizar a plenitud los rendimientos proyectados de CRM es que más del 75% de las empresas no lo están aprovechando al máximo una vez implementado. Esto puede atribuirse en parte a que subestiman el valor que tiene la correcta alineación de todas las partes involucradas; los resultados del estudio indican que las empresas que más éxito han tenido con CRM procuran que exista una correcta alineación con los objetivos de negocios del personal, y que la alineación con el cliente viene en segundo lugar, aunque no por mucho. Sin embargo, sólo el 21% de las empresas que tomaron parte en la encuesta consideran que la alineación del personal es algo muy importante para el éxito de CRM.

•  Todo se reduce a una cuestión de cultura, y esto incluye el apoyo permanente, de arriba hacia abajo, de ejecutivos en la alta dirección, y una relación directa y evidente con las metas corporativas globales. Una iniciativa CRM de cualquier envergadura necesita llevarse a cabo de arriba hacia abajo; si empieza desde abajo, el primer punto en el orden del día debe ser buscar el apoyo de la alta dirección y todas las partes involucradas. La razón es que las metas, la estrategia y los indicadores de desempeño de CRM tienen que estar vinculados a los del Corporativo. Si el personal no puede ver cómo encaja la adopción de CRM en la visión de conjunto, no lo van a aplicar. De igual manera, si la alta dirección no está convencida que CRM mejora la propuesta de valor de la empresa, el esfuerzo se verá apabullado por las demás prioridades con las que necesariamente compite.

Análisis de factores determinantes para el éxito

La probabilidad de éxito de CRM puede mejorar significativamente dentro de una empresa, de menos de 15% a más de 70% (y en algunos casos 80%) afinando el enfoque y la priorización de pasos clave del enfoque de CRM. Para que un dato como éste sirva de algo, primero es necesario explorar y entender el razonamiento que lo sustenta y, en segundo lugar, debe ser viable y aplicarse. El éxito con CRM depende de 16 factores (o pasos del enfoque CRM) críticos determinantes identificados como importantes para el éxito tanto por ejecutivos que toman las decisiones acerca de CRM como por quienes influyen en el proceso de toma de decisiones (ver Figura 2). Estos pasos del enfoque CRM deben priorizarse y se les debe dedicar una atención absoluta durante el proceso de implantación. Atención absoluta se refiere tanto a los recursos en sí ?asignación de gente, tiempo y financiamiento? como a la continuidad de dichos recursos, que no pueden estar presentes únicamente al principio para poner en marcha la iniciativa de CRM sino permanecer involucrados integralmente a lo largo de todo el esfuerzo.

Figura 2 Factores globales determinantes para el éxito de CRM

Notas: N=372

Fuente: IBM Business Consulting Services, Estudio Global ?Doing CRM Right?, 2004

Para establecer la priorización de los factores determinantes y su contribución al proceso CRM, el análisis se centró en la relación que existe entre la frecuencia de ejecución de pasos clave del enfoque y el éxito resultante de las iniciativas de CRM. Los ejecutivos calificaron cada paso del enfoque y cada iniciativa de CRM usando una escala continua de siete puntos desde nunca se realizó hasta siempre se realizó, y cada iniciativa de CRM desde fracaso hasta éxito rotundo . Mediante un análisis de regresión lineal multivariada se determinó que, aunque ejecutar un sólo paso en forma aislada no puede garantizar el éxito de CRM, cuando los pasos se ejecutan en forma sistemática en combinación unos con otros y con un punto focal alineado con la priorización sugerida, sí pueden elevar significativamente la probabilidad de la empresa de alcanzar el éxito de su iniciativa de CRM de 15% hasta 70% 1

Factores que influyen en el impacto

Como lo podrá atestiguar cualquier negocio que haya intentado implantar CRM, especialmente a nivel empresa, existen más capas de complejidad que tienden a enturbiar las aguas. No es tan sencillo como tener un análisis que se pueda aplicar por igual a todas las empresas en todos los mercados y todas las situaciones. Esto resulta especialmente cierto en el caso de firmas multinacionales que buscan implantar un esquema CRM que se extienda más allá de las fronteras, pues hay partes de CRM que tienen una aplicabilidad global y son fácilmente escalables mientras que otras deben ser abordadas en el ámbito local (ver Figura 3).

Figura 3. Aplicabilidad global vs. local de los planes de un proyecto CRM

N =133.

Fuente: IBM Business Consulting Services, Estudio Global ?Doing CRM Right? , 2004

Continuara en el próximo número ….

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