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¿Por qué no se hace labor de “coaching” en el call center? 1ª. de 2 partes
Debbie Qaqish y Dwight Lucas*
El asesoramiento personalizado, o “coaching”, es una de las maneras más eficaces y, no obstante, más frecuentemente pasadas por alto, para lograr las metas de la empresa en el call center. Los mejores call centers lo saben y están intentando desarrollar modelos, herramientas e iniciativas para desarrollarlo, pero incluso las mejores están batallando para encontrar alguna manera de ofrecer suficiente coaching de calidad bajo las singulares condiciones que imperan en el entorno de un call center.
En este artículo se analizan los principales factores que inhiben un coaching eficaz en el call center, con base en los descubrimientos hechos por Knowlagent en el transcurso de Coachpalooza ’05, una serie de sesiones de grupo en las que tomaron parte 53 participantes de nivel supervisor y gerencial provenientes de siete grandes call centers. El artículo también presenta una serie de mejores prácticas recomendadas y propone un modelo –The Value-Driven Coaching Model™ – concebido para hacer frente a estos “inhibidores”.
Esta iniciativa estratégica nos permitió entender mejor:
Las actitudes respecto a, y el valor percibido de, la herramienta de coaching Cómo se lleva a cabo y cómo se mide el coaching Qué aspectos son objeto de coaching Los retos para el coaching dentro del dinámico entorno de un call center
Entre los participantes de las sesiones de grupo estuvieron algunas de las principales empresas Fortune 1000 en diferentes industrias, desde servicios financieros hasta aseguradoras, cadenas de tiendas, empresas de telecomunicaciones y viajes, con call centers que tienen desde 450 hasta 12,000 agentes.
Los inhibidores del coaching y el paralelismo con CRM
A partir de este estudio fueron surgiendo varios temas recurrentes que se convirtieron en la base para este artículo. Estos temas van dibujando un paralelismo muy interesante entre el estado que guarda el coaching en los call centers de hoy y el CRM en sus albores. En ambos casos, las empresas se enfrentaron a inhibidores inesperados que obstaculizaron el éxito. Y, en ambos casos, el éxito significa adoptar una estrategia multidimensional que ataque todos esos inhibidores.
Las primeras empresas que adoptaron CRM, por aquel entonces llamada Automatización de la Fuerza de Ventas (Sales Force Automation o SFA), buscaban mejorar la productividad de sus representantes de ventas y a menudo fracasaban porque asumían una estrategia unidimensional para atacar el problema. Para estas compañías, lo importante era la tecnología. De manera similar, la mayoría de los call centers que hemos observado está adoptando un esquema unidimensional para resolver el problema del coaching. No basta con decir a los supervisores que necesitan hacer más labor de coaching y dar por sentado que va a suceder. Nosotros consideramos que, al adoptar esta mentalidad unidimensional para atacar un problema multidimensional, los call centers se están tendiendo a sí mismos una trampa que los predispone al fracaso o a no alcanzar con plenitud sus objetivos, tal como sucedió con las primeras encarnaciones del CRM.
Como parte de nuestras investigaciones sobre coaching, observamos los siguientes cuatro temas o inhibidores:
Tiempo Información Proceso Gente
En la siguiente sección se explora cada uno de estos factores, así como los hallazgos clave, con base en la analogía planteada anteriormente sobre el CRM y, en cada caso, se presentan Mejores Prácticas recomendadas.
I. Tiempo
71% de los supervisores participantes consideraron que no disponían de suficiente tiempo para hacer coaching todos los días. La gran mayoría (80%) manifestó que dedica en total menos de dos horas al día a hacer labores de coaching.
Hallazgo clave 1
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CRM: Darse tiempo para vender es una necesidad fundamental
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Coaching: Darse tiempo para dar coaching es una necesidad fundamental
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La promesa original de los sistemas de CRM/SFA era que servirían para “encontrar tiempo” para los vendedores de modo que pudiesen pasar más tiempo frente a clientes. De hecho, esta aseveración estaba sustentada puramente en la eficiencia, pero en definitiva fue el primer paso hacia una mayor efectividad de la fuerza de ventas. Tanto los primeros sistemas de SFA como los posteriores sistemas de CRM generaron grandes beneficios en términos de productividad, a tal punto que ahora forman parte, como “equipo de serie”, de toda organización de ventas profesional.
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Todos los supervisores y patrocinadores ejecutivos entrevistados manifestaron un enorme deseo de contar con más tiempo para dar coaching a sus agentes. Cuando les preguntamos si pudiesen cambiar una cosa de su entorno de coaching, el 100% de los participantes respondió “encontrar más tiempo para hacer coaching”.
Aunque es más difícil demostrar la correlación directa que el asesoramiento tiene con el desempeño de un call center, todos los supervisores están convencidos de que, si dispusieran de más tiempo para coaching, el desempeño del centro respecto a todos los indicadores clave de desempeño mejoraría radicalmente.
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Mejores prácticas recomendadas:
Darse el tiempo para que los supervisores hagan labor de coaching Darse el tiempo para que los agentes reciban asesoría en forma de coaching.
Hallazgo clave 2
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CRM: Las demoras en las actividades de ventas son perjudiciales
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Coaching: Las demoras en brindar labor de coaching son perjudiciales
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Las demoras pueden dar al traste con un ciclo de ventas. El vendedor espera demasiado para comunicarse con un prospecto o se tarda demasiado en responder a una solicitud de propuesta. En ambos casos, la urgencia y claridad de la situación se diluyen con el tiempo, y el trato se pone en riesgo. CRM ayudó a hacer frente a estas demoras mediante prompts y la posibilidad de compartir información de tal manera que se puedan obtener respuestas rápidas, tanto para el representante de ventas como para todo el equipo de ventas.
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Las demoras pueden dar al traste con la efectividad de la labor de coaching. En todos los centros que visitamos, a menudo oímos esta queja por parte de los supervisores, quienes manifestaron que, cuando se presenta un acontecimiento que amerita asesoría, es muy frecuente que el supervisor no se percate durante sino hasta que han transcurrido de una a tres semanas, o incluso más. Por ende, cuando supervisores se sienta a asesorar al agente, el evento podrían no estar fresco en la memoria del representante, lo cual puede aminorar radicalmente el efecto del coaching.
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Mejores prácticas recomendadas:
A fin de optimizar el coaching que sí se hace, es necesario impartirlo tan cerca como sea posible del momento en que sucede el evento correspondiente.
II. Información
Hallazgo clave 1
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CRM: La información obstaculiza las ventas
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Coaching: La información obstaculiza el coaching en el call center
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Las empresas adquirieron soluciones de CRM porque les ayudaban a organizar la información sobre sus prospectos ventas de tal manera que “liberaba” tiempo que el personal de ventas dedicaba a “engorrosas labores administrativas”. El razonamiento era que, si los vendedores dispusieran de más “tiempo”, pasarían más tiempo con más clientes, más seguido, y que las ventas se incrementarían.
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El call center de hoy se encuentra en una situación parecida en lo que se refiere al asesoramiento. Nosotros descubrimos que los supervisores son blanco de un aluvión de datos provenientes de múltiples fuentes y tienen que dedicar gran parte de su tiempo a recopilar, enviar mensajes, preparar y distribuir información clave necesaria para administrar y asesorar de manera eficaz a sus equipos. Escuchamos muchas expresiones de frustración acerca del tiempo que se desperdicia en tratar de “filtrar” la información a fin de prepararse adecuadamente para una interacción de coaching.
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Mejores prácticas recomendadas:
Depure el caudal de información a fin de liberar más tiempo para coaching.
Hallazgo clave 2
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CRM: Si se mide, se hace
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Coaching: Si se mide, se hace
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Uno de los principales factores que impulsaron CRM era el hecho de que la alta dirección no tenía visibilidad de algunas actividades críticas de ventas, y no tenía manera de medir ni evaluar la eficiencia y/o eficacia de ventas. A fin de adquirir la información necesaria para operar, se exigía al personal de ventas que pasara horas elaborando a mano reportes semanales de actividades con detalles actualizados sobre la situación de las cuentas y pronósticos de ventas. A falta de información clave, también era difícil para las empresas entender o crear un proceso estandarizado de ventas.
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Lo mismo sucede con el coaching en los call centers de hoy en día. Aunque se considera una actividad sumamente valiosa, no se realiza ningún tipo de pronóstico de eventos de coaching, no se lleva un registro de ellos, y no hay un vínculo directo ni medición de la eficiencia y la efectividad de esta labor.
Nuestros estudios revelaron que la alta dirección tenía muy poca o nula visibilidad de la actividad de asesoramiento – qué es objeto de coaching, cuánto coaching se lleva a cabo, y con qué eficiencia y eficacia. En los raros casos en los que siquiera un control y medición del coaching, se trata de un proceso engorroso (y manual) de elaboración de reportes.
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Mejores prácticas recomendadas:
Si se mide, se hace. Implementar un programa de registro y monitoreo de las actividades de coaching. Convertir el coaching en un métrica.
Hallazgo clave 3
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CRM: Para tomar buenas decisiones se requiere información oportuna y relevante
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Coaching: Las buenas decisiones requieren de información oportuna y relevante
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A medida que maduraron los Sistemas de Automatización de la Fuerza de Ventas (SFA) las empresas que los adquirieron maduraron en su uso de la tecnología y así nació el término “Administración de las Relaciones con los Clientes (Customer Relationship Management o CRM). Aprovechando SFA como plataforma central, las soluciones de CRM se convirtieron en impulsores estratégicos para las empresas, al incorporar otros tipos de información al sistema de ventas, por ejemplo precios, mercadotecnia y casos de apoyo. La idea era que, si los representantes de ventas contaban con la información adecuada en el momento adecuado, podían tomar mejores decisiones de manera más oportuna, coadyuvando a un impacto directo y positivo en las ventas.
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El rol del coaching es primordial para el éxito del call center, y es un rol difícil en virtud del número de indicadores, sistemas y la naturaleza dinámica del entorno de un call center. Así como los sistemas de CRM comenzaron a consolidar y presentar información de una manera que fuera útil para mejorar el desempeño del personal de ventas, las soluciones de asesoramiento tienen que adoptar un esquema similar.
Esto implica adoptar una perspectiva en función de los roles y entender qué información se necesita y cuándo para una toma de decisiones óptima que impulse los principales indicadores de desempeño.
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Mejores prácticas recomendadas:
Suministrar a los coaches en el call center información oportuna y relevante que les ayude a tomar decisiones tendientes a mejorar el desempeño. Si un indicador funciona en tiempo real o casi en tiempo real, la información necesaria para dar asesoramiento sobre ese indicador también debe estar disponible en tiempo real.
*Debbie Qaqish, Vicepresidente de Mercadotecnia y Dwight Lucas, Director del Equipo de Innovación de Knowlagent
Continuará…
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En este artículo se analizan los principales factores que inhiben un coaching eficaz en el call center, con base en los descubrimientos hechos por Knowlagent en el transcurso de Coachpalooza ’05, una serie de sesiones de grupo en las que tomaron parte 53 participantes de nivel supervisor y gerencial provenientes de siete grandes call centers. El artículo también presenta una serie de mejores prácticas recomendadas y propone un modelo –The Value-Driven Coaching Model™ – concebido para hacer frente a estos “inhibidores”.
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