En julio de 2012 la Universidad de Stanford culminó un estudio sobre el rendimiento de los trabajadores de call center bajo la modalidad de teletrabajo. La investigación fue llevada a cabo a solicitud de Ctrip, una empresa dedicada a la comercialización de viajes de origen chino, motivada por conocer el impacto en el rendimiento de los empleados trabajando desde su casa.
Sus directivos sostenían que el modelo de teletrabajo les permitiría ahorrar espacio de oficina, y los costos de mano de obra. Aunque también tenían ciertas dudas, por los efectos de permitir a los jóvenes colaboradores trabajar desde su casa, la experiencia comenzó en diciembre de 2010 y se extendió por el término de nueve meses.
En el siguiente informe les presentamos los detalles del estudio mencionado. Además, conscientes de que el teletrabajo requiere más que tecnología para llevarse a cabo, consultamos a Sonia Boiarov, experta en el tema, quien hace más de diez años coordina un equipo dedicado a la investigación e implementación de teletrabajo en la Facultad de Relaciones del Trabajo de la Universidad de Buenos Aires.
Sonia fue recientemente fue premiada por su ensayo ‘Lo que los líderes de recursos humanos deben saber sobre teletrabajo’ con el Premio en Gestión Humana Oscar Alvear Urrutia de la Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana (FIDAGH).
La empresa y el funcionamiento del centro de contactos
Ctrip es una empresa que ofrece servicios similares a Travelcity. Emplea cerca de 13,000 personas, de las cuales 7,500 trabajan en dos grandes centros de llamadas como representantes de servicio al cliente en Shanghai y Nan Tong. La experiencia se llevó a cabo en el grupo de operadores de pasajes aéreos y los departamentos de reservas de hotel en el centro de llamadas de Shanghai. El trabajo de estos representantes es responder a las llamadas telefónicas, hacer reservaciones y trabajar para resolver los problemas en las reservas existentes.
Trabajan cinco turnos a la semana, programados por la empresa con antelación. Los empleados se organizan por equipos que trabajan en el mismo horario. A fines del estudio los agentes trabajaron cuatro turnos desde su casa y el quinto turno en la oficina en un día fijo de la semana determinado por el líder del equipo. Los empleados siguieron trabajando en el mismo horario que sus compañeros de equipo bajo la supervisión del jefe de equipo (que siempre estuvo en la oficina), pero operaron desde su casa cuatro de sus cinco turnos. Debido a que todas las conversaciones telefónicas entrantes y órdenes de trabajo se distribuyen por los servidores centrales, el flujo de trabajo también resultó idéntico para quienes trabajaban en la oficina y quienes lo hacían desde su casa.
Es importante destacar que los empleados no están autorizados a trabajar horas extra fuera de su turno de equipo, y son supervisados por un jefe de equipo.
Los participantes del estudio recibieron por parte de Ctrip una terminal de computadora, equipos de telefonía y software. Además se les ofreció la misma remuneración, promociones, estructura y formación que los trabajadores de oficina.
Para calificar y formar parte de la experiencia, se solicitó que los postulantes tuvieran al menos 6 meses de antigüedad, internet de banda ancha en casa para conectarse a la red, y un área de trabajo independiente en su casa durante su turno laboral (como su propio dormitorio). El 51% de los 996 empleados de la tarifa aérea y los departamentos de reservas de hotel calificaron para el experimento. De ellos, el 49% estuvieron interesados en participar.
Curiosamente, el 51% de los empleados no se interesó por trabajar fuera de su hogar a pesar del considerable ahorro en el tiempo de trayecto hacia la oficina y el costo. Al parecer, la principal razón dada era la soledad experimentada por trabajar desde su casa. Finalmente 255 empleados elegibles se unieron al experimento.
La experiencia y los resultados
El estudio duró 9 meses, y todos los empleados que participaron de él tuvieron que trabajar desde su casa durante este período, incluso si en el transcurso del estudio cambiaban de opinión y querían regresar a la oficina. El 15 de agosto de 2011, los empleados fueron notificados de que la experiencia había terminado.
Conclusiones del estudio
Los investigadores de la Universidad de Stanford revelaron que el estudio arrojó un aumento altamente significativo en el rendimiento de los participantes, concretamente el 13% de productividad para quienes trabajaban desde su casa. El 9% trabajó una mayor cantidad de minutos en el período abarcado por su turno (tomaron menos descansos y menos días de licencia por enfermedad), junto a un 3.5% de rendimiento mayor por minuto.
Asimismo, los investigadores afirmaron no haber encontrado efectos negativos indirectos sobre los trabajadores que quedaban en la oficina. Con relación a los teletrabajadores, también se reportaron puntuaciones de satisfacción y actitud psicológica sustancialmente más elevadas, y una reducción en la tasa de abandono de empleo en más del 50%.
Este experimento pone de manifiesto la complejidad del proceso de aprendizaje para la administración de nuevas prácticas en la empresa Ctrip. Dado el éxito del experimento, otras empresas ya están interesadas en emular este modelo, generando una gradual adopción de esta práctica dado su impacto en el desempeño del empleado: un aumento del 13% de participación directa en la producción, y la reducción los espacios de oficina.
¿Qué necesitan las empresas para teletrabajar?
Sonia Boiarov, experta en el tema, explica que si bien muchas veces se piensa que el teletrabajo es darle una computadora a un empleado y decirle que desde mañana empieza a teletrabajar, no es tan sencillo. “En el año 2009 iniciamos redexperta.com para colaborar con las empresas que debido a la gripe A decidieron iniciar una experiencia de teletrabajo. A partir de allí, hemos definido -en reglas generales- que son necesarios los siguientes pasos”:
- Analizar los beneficios y los costos del programa piloto.
- Promover e informar al personal sobre el plan.
- Fijar objetivos y consensuarlos.
- Involucrar a los distintos actores.
- Desarrollar una política de teletrabajo para la empresa.
- Redactar acuerdos que establezcan las reglas de juego de la experiencia.
- Definir los requerimientos: Tecnológicos, Seguridad, Ergonómicos
- Seleccionar al personal.
- Definir necesidades de capacitación / formación: Para los teletrabajadores, para los Project managers
- Capacitar y poner en práctica el programa.
- Analizar resultados y realizar seguimiento.
- Ampliar el programa.
Sonia agrega que en cada uno de los pasos señalados se ponen en juego decisiones políticas, por ello su trabajo desde Red Experta es guiarlos y asesorarlos para que cada decisión sea meditada y se conozcan los riesgos y beneficios, se cumplan con las leyes vigentes y el trabajo que se realice a distancia sea igual o más productivo que el presencial.
Finalmente, la experta señaló algunas recomendaciones para aquellas empresas que están interesadas en emprender este tipo de proyecto. “Mi primera recomendación es que realicen la experiencia. Cada programa debe ser pensado y desarrollado a la medida de la organización. Es importante comprometer a todos los niveles de decisión para que se apropien del programa. Si pueden participar todos los sectores, aún aquellos que podrían sumarse luego a la implementación, sería mejor”
Sonia explica que los cambios pueden traer resistencias, y por ello es fundamental que las organizaciones:
- Informen acerca de las ventajas de realizar los cambios, cuando las personas desconozcan los motivos y sus consecuencias.
- Brinden capacitación cuando las personas se declaren sin competencias para implementar los cambios.
- Hagan partícipes a las personas cuando no crean en los cambios.
Mientras que en la sociedad industrial del siglo pasado las personas iban a trabajar, hoy el avance de las TIC está provocando que la ubicación geográfica del trabajo pierda importancia. Este hecho implica un camino a transitar hacia una redefinición de los roles tradicionales del jefe, de los colaboradores y de la relación con las organizaciones. Constituye, además, una excelente oportunidad para industrias como la de los centros de contacto, ya habituadas a implementar campañas deslocalizadas.
Por Elsa Basile
Fuente: Callcenternews
