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Guía de supervivencia sobre KPIs para el administrador de centros de contacto. 2ª. de 2 partes
Resumen ejecutivo
En la 1ª Parte se definió la administración del desempeño en centros de contacto, así como otros términos importantes. También se mencionaron los pasos necesarios para construir e implementar un programa de administración del desempeño. En este número abordaremos el tema de Balanced Scorecards y la Administración del Desempeño.
Balanced Scorecards
Es necesario elaborar balanced scorecards para todas las áreas principales en las que incide el centro de contacto, lo cual incluye los agentes, los supervisores/gerentes, el centro de contacto en su conjunto, ventas/mercadotecnia, la empresa y sus clientes. En vez de concentrarse en un solo indicador clave del desempeño, estos scorecards deben reflejar todas las áreas de desempeño relevantes para todos los involucrados, incluyendo productividad, eficacia, calidad, satisfacción del cliente, ingresos y capacitación.
El propósito del balanced scorecard es brindar una visión holística del desempeño de una entidad, tomando en consideración todos los KPIs pertinentes. Por ejemplo, un centro de contacto podría tener un agente cuyo tiempo promedio de atención consistentemente fuese 30 a 45 segundos más alto que los demás integrantes del equipo. También podría resultar que este agente cerrase 25% más ventas que cualquier otro representante del centro. Si a este agente se le evaluase exclusivamente con base en la productividad, se le despediría por no alcanzar las metas. Sin embargo, al tomar en cuenta también los resultados de ventas, se hace evidente que está realizando una contribución extraordinaria a la empresa y, en vez de despedirle, se le debería premiar.
Un balanced scorecard puede reflejar todos los KPIs que la administración del centro de contacto tradicionalmente mide, como se indica en el Apéndice B. También puede incluir sólo aquellos KPIs esenciales para cada uno de los balanced scorecards, como se indica en la Figura uno.
Diseño de un balanced scorecard
Además de definir balanced scorecards internos, es fundamental que el administrador del centro de contacto colabore con sus contrapartes en todos los departamentos funcionales a los que brinda apoyo el centro de contacto con el fin de establecer metas, definir indicadores clave de desempeño, asignar pesos específicos a cada sección y, posteriormente, construir los balanced scorecards. Un balanced scorecard proporciona una instantánea de la medida en que el centro de contacto está alcanzando sus metas, lo que le permite al administrador recompensar un desempeño excelente o tomar medidas inmediatas para corregir algún problema. Los pesos específicos le permiten priorizar las iniciativas tanto departamentales como corporativas.
Figura uno: KPIs para balanced scorecards
| Agente |
Supervisor/Gerente |
Centro de Contacto |
Ventas/Mercadotecnia |
Empresa |
Cliente |
| Productividad |
| Número de llamadas / mensajes de correo electrónico / chats ofrecidos y atendidos
Talk time promedio
Tiempo promedio de trabajo / actualización (wrap)
Tiempo promedio para atender cada interacción |
Número de llamadas / mensajes de correo electrónico / chats ofrecidos y atendidos
Talk time promedio del equipo
Tiempo promedio de trabajo / actualización (wrap) para todo el equipo
Tiempo promedio del equipo para atender cada interacción |
Número de llamadas / mensajes de correo electrónico / chats ofrecidos y atendidos
Talk time promedio
Tiempo promedio de trabajo / actualización (wrap)
Tiempo promedio de atención |
Número de llamadas / mensajes de correo electrónico / chats de ventas ofrecidos y atendidos
Tiempo promedio de atención para las llamadas de ventas
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Número de llamadas / mensajes de correo electrónico / chats ofrecidos y atendidos |
Tiempo promedio de espera
Tiempo en línea |
| General |
| Índice de ocupación
Apego al itinerario |
Índice de ocupación del equipo
Apego al itinerario por parte del equipo |
Índice de ocupación
Costo o llamadas/mensaje de correo electrónico/chat
Porcentaje del tiempo dedicado a actividades ajenas a la llamada |
Costo por llamada/email/chat de ventas |
Costo por llamada/email/ chat |
N/A |
| Efectividad |
| Índice de resolución al primer contacto (FCR) en llamadas /email/chat
Número de llamadas escaladas al supervisor
Backlog (email)
Tiempo promedio para resolver email |
FCR de llamadas /email/chat
Porcentaje de llamadas contestadas en x segundos (nivel de servicio)
Rapidez promedio de contestación
Número de llamadas escaladas al supervisor
Backlog (email)
Tiempo promedio para resolver email |
Porcentaje de llamadas contestadas en x segundos (nivel de servicio)
Rapidez promedio de contestación
Número de llamadas escaladas al supervisor
Backlog (email)
Tiempo promedio para resolver email
Porcentaje de llamadas totalmente resueltas mediante sistema IVR
Porcentaje de consultas totalmente resuletas en el website
Número de llamadas transferidas del IVR a los agentes
Índices de deserción de agentes
Porcentajes de ausentismo y vacaciones
Puntaje en encuesta de satisfacción del personal |
Número de llamadas en las cuales se intentó realizar una venta
Tasa de conversión de ventas |
Número de problemas operativos identificados
Puntaje en encuesta de satisfacción del personal
Porcentaje de llamadas de queja
Tiempo promedio para resolver email |
Rapidez promedio de contestación
Tasa de abandono
Número de llamadas reiterativas
Número de llamadas escaladas al supervisor
Índice de resolución al primer contacto
Porcentaje de llamadas de queja |
| Calidad |
| Puntaje de calidad de llamadas/ email/chat
Exactitud de la información
/transacciones /cotizaciones
Uso adecuado de la actualización (wrap-up) |
Puntaje de calidad de llamadas/email/chat
Exactitud de la información /transacciones/
cotizaciones para todo el equipo
Uso adecuado de la actualización |
Puntaje de calidad de llamadas/ email/chat
Exactitud de la información
/transacciones
Cotizaciones
Uso adecuado de la actualización |
Exactitud de la información
/transacciones /cotizaciones |
Puntaje de calidad de llamadas/email/ chat
Número de problemas de calidad identificados |
Puntaje de calidad de las llamadas
Exactitud de la información /transacciones/cotizaciones |
| Satisfacción del cliente |
| Puntaje en encuestas de satisfacción del cliente
Porcentaje de llamadas de queja |
Puntaje en encuestas de satisfacción del cliente para el equipo
Porcentaje de llamadas de queja |
Puntaje en encuestas de satisfacción del cliente
Porcentaje de llamadas de queja |
Índice de deserción de clientes |
Puntaje en encuestas de satisfacción del cliente
Índice de deserción de clientes |
Puntaje en encuestas de satisfacción del cliente
Análisis de nivel de estrés en el cliente |
| Ingresos |
| Número de ventas
Número de cuentas salvadas
Número de intentos de venta cruzada /up-sell
Número de éxitos de venta cruzada/ up-sell
Ingresos por venta |
Número de ventas para el equipo
Número de cuentas salvadas a nivel equipo
Número de intentos de venta cruzada /up-sell para todo el equipo
Número de éxitos de venta cruzada/ up-sell para todo el equipo
Ingresos por venta |
Ventas
Número de cuentas salvadas
Número de intentos de venta cruzada /up-sell
Número de éxitos de venta cruzada/ up-sell
Ingresos totales
Ingresos por venta |
Número de clientes nuevos
Número de ventas
Número de ventas cruzadas / up-sell
Número de cuentas salvadas
Número de prospectos generados
Rentabilidad de los clientes
Ingresos por venta |
Número de cuentas nuevas
Número de cuentas salvadas
Rentabilidad de las cuentas
Total de ingresos generados
Costo por venta |
Consumo /saldo promedio
Número de pedidos recurrentes |
| Capacitación |
| Dominio de habilidades (puntajes calidad)
Índice de cumplimiento
Puntajes de prueba |
Número de problemas de capacitación identificados para el equipo
Número de horas de capacitación o capacitación adicional para el equipo |
Número de agentes de nuevo ingreso capacitados
Porcentaje de agentes de nuevo ingreso que concluyeron el curso de capacitación
Tiempo promedio para alcanzar nivel óptimo de productividad
Costo de capacitación por agente |
Número de personas capacitadas / capacitación adicional sobre nuevas promociones /ofertas/ productos/ servicios |
Costo de capacitación |
N/A |
Beneficios de la administración del desempeño
Los beneficios de la administración del desempeño van mucho más allá de los scorecards y tableros de información (dashboards) empleados para medir el desempeño de los agentes, como se aprecia en la Figura dos. La administración del desempeño debe utilizarse para motivar al centro de contacto a alcanzar o superar las metas y objetivos del departamento, ventas/mercadotecnia y la empresa en su conjunto.
La administración del desempeño en un centro de contacto agiliza el proceso de reporteo, al proveer una visión balanceada de los logros del departamento. En vez de ver docenas de reportes provenientes de un gran número de sistemas, muchos de los cuales contienen resultados contradictorios para los mismos indicadores clave de desempeño, la aplicación de administración del desempeño proporciona balanced scorecards para los diferentes departamentos que apoya el centro de contacto.
Los sistemas de administración del desempeño le permiten a la gerencia del centro de contacto identificar con rapidez aquellos agentes, supervisores, sitios o áreas operativas que requieren asistencia. Es un método eficiente en costos para identificar y focalizar las áreas fuertes y los puntos débiles. Las mejores aplicaciones de administración del desempeño permiten a los administradores penetrar a fondo a partir de los KPIs de alto nivel incluidos en los reportes y dashboards hasta el nivel mismo de las transacciones involucradas. Esto permite mejorías cuantificables en la productividad, la calidad, la generación de ingresos, la capacitación, la experiencia general para el cliente y la rentabilidad de la empresa.
Figura dos: Beneficios de la administración del desempeño
| Agente |
Supervisor/Gerente |
Centro de Contacto |
Ventas/Mercadotecnia |
Empresa |
Cliente |
| Productividad |
| Mejora el desempeño de los agentes fiel cumplimiento de las metas departamentales. Fomenta una autogestión del desempeño. |
Ofrece una visión en tiempo real, holística, del desempeño de los agentes y del centro de contacto.
Facilita una resolución más expedita de los problemas operativos. |
Mejora la productividad y el aprovechamiento del personal.
Abate los costos por transacción.
Elimina actividades improductivas y redundantes. |
Aumenta las ventas.
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Alinea las metas del centro de contacto con las metas corporativas. |
Reduce interacciones improductivas con la empresa. |
| Efectividad |
| Mejora la motivación, la satisfacción y la retención de agentes.
Proporciona un método objetivo para autoevaluar el desempeño respecto a las metas. Eleva el nivel de conciencia respecto a las oportunidades y metas del desempeño. |
Proporciona información objetiva y en tiempo real para la evaluación de los agentes y para el otorgamiento de reconocimientos/ incentivos.
Identifica rápidamente y responde a los problemas del cliente, el agente, de desempeño u operativos. |
Aumenta los índices de ocupación, aprovechamiento y apego de los agentes.
Eleva los índices de resolución a la primera llamada.
Reduce el número de llamadas devueltas, llamadas transferidas, índices de error y pérdidas por fraude. |
Identifica rápidamente retos competitivos, aprendizaje sobre el cliente, oportunidades de nuevos productos y clientes “en riesgo”.
Mejora / fortalece la marca.
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Permite al centro de contacto dar resultados en función de las prioridades de la empresa.
Sincroniza actividades, permite compartir información vital y fomenta la cooperación entre los departamentos que tienen contacto con el cliente. |
Mejora la experiencia del cliente.
Mejora la satisfacción, la confianza y la lealtad del cliente. |
| Calidad |
| Proporciona una retroalimentación continua para motivar el mejoramiento de la calidad.
Identifica oportunidades de mejora operativa. |
Identifica y documenta con rapidez la causa raíz de los problemas de calidad por agente, equipo o sitio del centro de contacto. |
Mejora la calidad del servicio.
Simplifica el proceso de aseguramiento de calidad. |
Multiplica la eficacia de las campañas de mercadotecnia.
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Identifica de manera objetiva y reporta problemas de calidad a lo largo y ancho de la empresa. |
Permite a la empresa identificar y resolver rápidamente problemas de calidad. Fomenta la lealtad del cliente. |
| Satisfacción del cliente |
| Mide el impacto que tienen los agentes sobre los clientes.
Proporciona una retroalimentación inmediata. |
Identifica clientes descontentos y procesos que provocan insatisfacción.
Facilita la resolución rápida de problemas que se traducen en deserción de clientes. |
Funciona como un sistema de alerta temprana para identificar rápidamente situaciones y tendencias potencialmente negativas.
Reduce la deserción de clientes. |
Captura la reacción del cliente a las iniciativas de ventas y mercadotecnia.
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Captura las inquietudes o satisfacción del cliente en relación con la empresa, los productos y todos los aspectos de la entrega del servicio a lo largo del ciclo de vida del cliente. |
Identifica problemas que ocasionan insatisfacción del cliente, permitiendo a la organización responder y resolverlos de manera proactiva. |
| Ingresos |
| Mide y reporta la efectividad del proceso de ventas.
Identifica a los agentes que tienen el mejor y el peor desempeño en ventas. |
Identifica a los agentes sobresalientes y a quienes tienen un desempeño deficiente.
Identifica nuevas mejores prácticas de ventas. |
Aumenta la generación de ingresos.
Cuantifica y reporta la aportación del centro de contacto a la rentabilidad de la empresa. |
Eleva las ventas, la venta cruzada/up-sell y las oportunidades de generar prospectos. Identifica cuáles ofertas tienen éxito y cuáles no.
Retiene clientes.
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Identifica maneras para generar ingresos incrementales.
Captura ideas para productos y servicios nuevos/ mejorados. |
Aumenta la conciencia/ aprovechamiento de productos, servicios y oportunidades de valor agregado. |
| Capacitación |
| Identifica rápidamente necesidades dirigidas de capacitación para impulsar mejoras en el desempeño de los agentes. |
Identifica a los agentes que requieren capacitación.
Identifica las actividades que no están siendo desempeñadas adecuadamente.
Mide la efectividad de las clases de capacitación. |
Aumenta la eficacia de la capacitación.
Facilita una capacitación más dirigida.
Reduce los costos de personal y capacitación.
Proporciona retroalimentación al personal de capacitación. |
Identifica áreas de confusión en torno a los productos y servicios.
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Identifica problemas de capacitación, desde el punto de vista del cliente, para el centro de contacto y otras áreas operativas. |
Identifica áreas en las que una mejor comunicación con el cliente resultaría altamente provechosa. |
Para que los programas de administración del desempeño tengan éxito, la automatización debe ir acompañada de cambios en los procesos de negocios y la cultura del centro de contacto. La Figura tres muestra un mapa de ruta del flujo de trabajo para la administración del desempeño en el centro de contacto. Las aplicaciones de administración del desempeño proporcionan la automatización para facilitar este flujo de trabajo y proveen un marco para garantizar la exactitud de la información. La administración del desempeño es un proceso iterativo que busca mejorar el entorno operativo de manera continua y permanente.
El proceso de administración del desempeño
Figura tres: Mapa de ruta de la administración del desempeño
¿Beneficiará a su empresa la administración del desempeño?
La mayoría de los centros de contacto, desde aquellos que tienen 25 estaciones en una oficina hasta los que tienen miles de agentes distribuidos en varias localidades, puede beneficiarse al utilizar una aplicación de administración del desempeño para centros de contacto. Utilice esta lista de verificación para identificar las áreas en las que la administración del desempeño puede traducirse en beneficios significativos y cuantificables para su organización. Fuente: DMG Consulting LLC
Si ha respondido afirmativamente a nueve o más de estas preguntas, su organización debería considerar seriamente el uso de una aplicación de administración del desempeño para mejorar el desempeño de su centro de contacto, incrementar la satisfacción de sus agentes y supervisores y mejorar la experiencia del cliente. Si respondió “no” a más de seis de estas preguntas, entonces no resulta prioritario para su empresa implementar una aplicación de administración del desempeño. Dado que estas aplicaciones agilizan el proceso de reporteo, simplifican el desafío administrativo, mejoran la satisfacción laboral de los agentes y supervisores, mejoran la experiencia del cliente y proporcionan información esencial a las funciones de ventas, mercadotecnia y a la alta dirección, de cualquier manera es probable que desee explorar sus beneficios para su centro de contacto.
Conclusiones
La administración del desempeño en centros de contacto es esencial para alinear las metas del centro de contacto con la alta dirección, ventas, mercadotecnia, operaciones y otras áreas operativas. La administración del desempeño se está convirtiendo en un aspecto crítico de misión en la medida en que se exige al centro de contacto que identifique nuevos conocimientos sobre el cliente y que comparta información sobre el cliente con todas las partes relevantes en forma oportuna.
La administración del desempeño es a la vez un proceso de negocios y un sistema. La administración del desempeño mejora, agiliza y simplifica el proceso de reporteo en el centro de contacto al proporcionar a la gerencia un paquete único y conciliado de metas, KPIs y métrica para administrar el entorno operativo. Los centros de contacto pueden implementar un programa de administración del desempeño instalando un nuevo sistema; sin embargo, los beneficios para la empresa, centro de contacto y la clientela se incrementen cuando los procesos se automatizan para garantizar que haya consistencia. La administración de desempeño formalizada adquiere una importancia aún mayor a medida que los centros de contacto van creciendo tanto en tamaño como en complejidad. Para los analistas, supervisores y administradores del centro de contacto, esta aplicación también se traduce en ahorros considerables de tiempo, pues la automatización elimina la necesidad que recolectar, conciliar y procesar los datos manualmente.
Apéndice A. Sistemas típicos en un centro de contacto
Sistemas medulares del centro de contacto
Distribuidor automático de llamadas (ACD) Integración telefonía cómputo (CTI) Fila universal Sistema de audiorrespuesta o respuesta interactiva de voz (IVR) Reconocimiento de voz Administración de redes Sistema de marcación
Sistemas de administración
Grabación/registro Administración de calidad Administración de personal (WFM) Encuestas eLearning Coaching Funciones analíticas en tiempo real Análisis de voz Inteligencia de negocios Administración del desempeño Sistemas de apoyo Administración del conocimiento Suites de eService Administración de respuestas de correo electrónico Autoservicio en Web Chat Mensajería instantánea Colaboración Guiones Redacción de cartas Verificación de voz
Aplicaciones de servicio
Suite de administración de las relaciones con los clientes (CRM) Aplicación de seguimiento del servicio al cliente Automatización de la fuerzas de ventas (SFA) Televentas Servicio en campo y despacho Cobranza Administración de riesgos Help Desk interno Cadena de suministro Planeación de recursos empresariales (ERP)
Aplicaciones habilitadoras / comunes
Bases de datos Data Marts Sistema de configuración Enciclopedia de mercadotecnia
Apéndice B. Balanced Scorecard de administración del desempeño para: Centro de contacto
Para la semana del ___________
| Balanced Scorecard para el centro de contacto |
| Indicador Clave de Desempeño (KPI) |
Peso |
Meta |
Puntaje semanal |
Varianza (+/-) |
| Productividad (Inbound) |
| Número de llamadas/emails/chat ofrecidos |
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| Número de llamadas/emails/chat atendidos |
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| “Talk” time promedio en llamadas/emails/chat |
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| Tiempo promedio wrap/work |
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| Tiempo promedio de atención |
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| Tiempo promedio en línea |
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| Productividad (Outbound) |
| Número de llamadas/emails/chat intentados |
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| Número de llamadas/emails/chat outbound completados |
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| “Talk” time promedio |
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| Tiempo promedio de trabajo/actualización (wrap) |
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| Tiempo promedio de atención |
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| Generales |
| Costo por llamada/email/chat |
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| Índice de ocupación |
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| Porcentaje del tiempo que se dedica a actividades ajenas a la llamada |
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| Apego al itinerario |
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| Efectividad |
| Nivel de servicio: Porcentaje de llamadas contestadas en x segundos |
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| Rapidez de contestación promedio (ASA) |
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| Tasa de abandono |
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| Índice de resolución a la primera llamada en llamadas/emails/chat (FCR) |
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| Porcentaje de llamadas de queja |
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| Porcentaje/número de llamadas totalmente resueltas por el sistema IVR |
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| Porcentaje de llamadas transferidas del IVR a los agentes |
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| Número de consultas totalmente resueltas a través del website |
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| Número de problemas operativos identificados |
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| Número de llamadas reiterativas |
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| Número de llamadas transferidas |
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| Número de llamadas escaladas al supervisor |
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| Backlog (email) |
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| Número promedio de horas/días para responder a un mensaje de correo electrónico |
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| Porcentajes de ausentismo y vacaciones de los agentes |
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| Índices de deserción de agentes |
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| Encuesta de satisfacción del personal |
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| Calidad |
| Puntajes de calidad en llamadas/email/chat |
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| -conocimiento de los productos |
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| -conocimientos técnicos |
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| -habilidad para comunicarse |
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| -habilidad para resolver problemas |
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| -apego a las políticas y procedimientos |
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|
| Exactitud de las transacciones/ cotizaciones |
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|
| Número de llamadas reiterativas |
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|
| Uso adecuado del tiempo de actualización (wrap-up) |
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|
| Número de problemas de calidad identificados |
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| Satisfacción del cliente |
| Puntaje en las encuestas de satisfacción del cliente |
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| Índice de deserción de clientes |
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|
| Número de quejas/problemas de clientes |
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|
| Problemas operativos identificados |
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|
| Análisis de nivel de estrés del cliente |
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|
| Ingresos |
| Número de llamadas en las que se intentó hacer una venta |
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| Número de ventas cerradas |
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|
| Ingresos por venta |
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|
| Ingresos totales |
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|
| Número de intentos de venta cruzada/up-sell |
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| Número de éxitos de venta cruzada/up-sell |
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| Número de prospectos generados |
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|
| Número de clientes nuevos |
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|
| Número de salvamentos intentados |
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|
| Número de cuentas salvadas |
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| Capacitación |
| Porcentaje de agentes de nuevo ingreso que completan el curso |
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| Número de agentes de nuevo ingreso capacitados |
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| Calificación promedio en los exámenes de capacitación para agentes de nuevo ingreso |
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|
| Número de días dedicados a la capacitación de agentes de nuevo ingreso |
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| Dominio de habilidades (puntajes de calidad) |
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|
| Número de necesidades de capacitación identificadas |
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|
| Número de empleados capacitados (up-training) |
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|
| Horas de up-training/agente |
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|
| Tiempo promedio para alcanzar nivel óptimo de productividad |
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|
| Costo de capacitación por agente |
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En la 1ª Parte se definió la administración del desempeño en centros de contacto, así como otros términos importantes. También se mencionaron los pasos necesarios para construir e implementar un programa de administración del desempeño. En este número abordaremos el tema de Balanced Scorecards y la Administración del Desempeño.
Los sistemas de administración del desempeño le permiten a la gerencia del centro de contacto identificar con rapidez aquellos agentes, supervisores, sitios o áreas operativas que requieren asistencia. Es un método eficiente en costos para identificar y focalizar las áreas fuertes y los puntos débiles.
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