Estrategias para una implantación exitosa de CRM en Centros de Contacto 2ª. de 3 partes

Paso 4: Definir los requerimientos de los usuarios
Una de las claves para una iniciativa CRM exitosa consiste en involucrar, desde una etapa muy temprana y de manera sostenida, a la comunidad de usuarios. Para las aplicaciones relacionadas con el Centro de Contacto, esto normalmente incluye al personal del Centro de Contacto, mercadotecnia, ventas y sistemas. Sin embargo, todas las funciones que tengan algún interés en el proceso deben estar representadas en la definición de los requerimientos de usuario. Esto podría incluir a las áreas de crédito, distribución, producción y otras funciones. Será necesario mantener una comunicación frecuente en relación con el avance a fin de lograr un compromiso inicial y continuo con el proyecto.

En la definición de los flujos de trabajo de principio a fin por lo general participan “expertos en la materia” provenientes de las diversas funciones afectadas. Estos mismos recursos pueden aprovecharse para definir en este paso los requerimientos específicos, tanto de usuario como de contacto con el cliente.

Existen varios métodos que pueden utilizarse para lograr la participación y compromiso de estos expertos. En uno de estos métodos, los equipos participan en una sesión tipo taller. El primer paso es definir el mapeo del contacto con el cliente “tal como está”. Para ello es necesario documentar los requerimientos de información sobre el cliente, accesos a datos, disponibilidad de productos, ventas, crédito, facturación, distribución, entrega, rastreo, escalación, workarounds, cambios de manos y seguimiento.

El mapeo de los contactos con el cliente difiere del mapeo de flujos de trabajo en que, en este caso, el énfasis está en los pasos y los datos necesarios para atender el contacto o consulta del cliente. Este paso incluye la definición de los requerimientos de interfaz del cliente para las herramientas de autoservicio, como podían ser las aplicaciones basadas en Web o las aplicaciones IVR.

Una vez que hayan sido mapeados los procesos de contacto con el cliente “tal como están”, entonces pueden ser rediseñados en función de su estado futuro, el que “debe ser”. El propósito de este ejercicio de mapeo es permitir que los procesos de contacto con el cliente determinen los requerimientos de usuario. En la figura 4 se muestran ejemplos de flujos de trabajo de procesos de contacto con el cliente para una consulta de facturación.

FIGURA 4

La otra parte de este paso consiste en definir los requerimientos de usuario específicos de los agentes. Una técnica es pedir a los usuarios que elaboren “cartas a Santa Claus”, que incluyen las características y funcionalidad que los usuarios quisieran tener. Parte de la funcionalidad plasmada en estas listas puede ser documentada durante el desarrollo de los flujos de contacto con el cliente. Sin embargo, en este paso se involucra a los usuarios solicitando de manera específica y estructurada sus ideas.

Los requerimientos de usuario por lo general incluyen una definición de la funcionalidad del desktop, la interfaz de usuario (UI) y los accesos a bases de datos. Los requerimientos en cuanto al desktop incluyen la definición de aspectos tales como acceso a Internet, correo electrónico y fax en línea, además de las necesidades de cómputo que incluyen los requerimientos de procesador, disco duro y memoria.

La definición de la interfaz de usuario (UI) y los requerimientos de acceso a bases de datos tienen que ver tanto con la funcionalidad como con la apariencia y la “sensación” que brinda la pantalla y el diseño de las applets. Esto implica la definición de accesos a datos en tiempo real, la integración de las bases de datos y aplicaciones históricas (“legacy”), los requerimientos de escalación y flujos de trabajo automatizados, y herramientas integradas de consulta en línea.

Posteriormente los requerimientos de usuario se incorporan a un prototipo de interfaz de usuario no funcional, un ejemplo del cual se muestra en la figura 5.

FIGURA 5

Paso 5: Definir los requerimientos de negocios
El punto medular en este paso es definir los requerimientos de negocios, incluyendo la segmentación de clientes y el acceso a niveles de servicio. La segmentación de clientes se refiere a diferenciar a los clientes en función del valor que representan para la organización. CRM ofrece el potencial para identificar a los clientes de alto valor a fin de brindarles un servicio prioritario. La clave es aprovechar este poder.

El acceso del cliente forma parte muy importante del énfasis en este paso, e incluye el enrutamiento, la asignación a línea de espera y el contacto personalizado. Puesto que CRM ofrece el potencial para identificar a los clientes con base en patrones de compra individualizados, así como información histórica de cada cuenta, estos datos deben aprovecharse para establecer niveles de trato preferente. Trato preferente podría significar la asignación de un lugar prioritario en la línea de espera, o enrutamiento en función de habilidades para canalizar al cliente a un agente más experimentado que podría brindarle un servicio más personalizado.

Dar una atención personalizada también significa vincular datos del cliente a través de múltiples canales de modo que las aplicaciones de autoservicio vía Web y las aplicaciones IVR puedan integrarse transparente e imperceptiblemente. Debe hacerse hincapié en brindar a los clientes de alto valor un servicio de alto valor y fácil acceso a respaldo en vivo cuando lo requieran.

Una vez que han sido definidos los requerimientos de negocios, es posible comenzar a establecer prioridades y fases para la funcionalidad de CRM con base en la complejidad técnica y el impacto potencial para el negocio. Dado que existen literalmente cientos de sistemas CRM en el mercado hoy en día, es crítico desarrollar los requerimientos de negocios para CRM antes de elegir un sistema de CRM. Este paso contribuirá en gran medida a garantizar que se elija al proveedor más adecuado.

Paso 6: Definir los requerimientos tecnológicos
CRM descansa por completo en un cimiento de datos firme y en la tecnología que lo hace posible. El pedestal tecnológico es una base de datos única, integrada, orientada a operaciones, y el(los) correspondiente(s) paquete(s) de software. Sin embargo, el mayor problema desde el punto de vista tecnológico que enfrenta la mayoría de las organizaciones consiste en enlazar con efectividad bases de datos, aplicaciones y sistemas dispares. Debido a la orientación a operar en forma de silos funcionales que presentan muchas empresas en la actualidad, los requerimientos de datos para la interacción con el cliente a menudo se encuentran diseminados en muchas bases de datos heredadas (“legacy”) distintas. Para una iniciativa exitosa de CRM es necesario posibilitar el acceso a estos datos desde una sola fuente y por parte de muchos usuarios en la organización.

Además de CRM, los Centro de Contactos necesitan tecnología de eBusiness a fin de que el proceso realmente funcione para el cliente y brindar un servicio de alta calidad. Es crucial que la tecnología de eBusiness respalde a la iniciativa de CRM. Muchas veces ambas iniciativas son independientes pero, para lograr la máxima efectividad, necesitan estar integradas. A medida que la organización cuente con aplicaciones de autoservicio más robustas, necesitará la tecnología en el Centro de Contacto para respaldarlas. La visión, estrategia y plan global de CRM deben integrarse de manera eficaz con el plan tecnológico de eBusiness. En la figura 6 se muestra un ejemplo de arquitectura tecnológica multicanal para eBusiness.

FIGURA 6

La arquitectura tecnológica de eBusiness incluye un ACD/PBX multicanal o portal de eBusiness como hub. El propósito de este ACD/PBX multicanal es integrar los contactos entrantes del cliente provenientes de diversos canales, incluidos ACD, IVR, correo electrónico, servidor de Web y fax integrado. También se requerirá tecnología de sistemas de monitoreo y administración de personal (Workforce Management, WFM) a fin de poder administrar con efectividad los contactos de los clientes en un entorno multicanal.

Fuente: Kramer & Associates

Continuará…